导语：商场如战场，但在现实中，真正带着脑袋开战的企业家却是凤毛麟角，多数都是跟随别人制定的游戏规则去硬碰硬。比如共享单车的“江湖混战”，后来者简单直接地去对标OFO和摩拜的规则和价格，未来只有被收编，如果团队构建粗糙，恐连收编都没人要，只能出局。而“拉勾”面对招聘领域的三巨头，通过确立24小时内HR给出反馈、必须标明薪资、7日内处理完毕简历等新规则，不仅获得了良好的行业口碑，还倒逼业界巨头看齐追随。太和智库研究员唐兴通先生担任多家互联网企业顾问，并长期从事互联网市场发展策略问题研究，下面他将通过6个典型案例，带我们一窥互联网商战的惊心动魄与绝地生死。
作为 ACG（动漫游）文化的主要阵地，AcFun和Bilibili对国内动漫爱好者的影响力几乎是垄断性的。AcFun建站较早，很快凝聚了一批ACG爱好者。AcFun一开始发展主要模仿日本的NICO，一方面搬运NICO的内容，另一方面发掘一些本地原创内容。AcFun得到众多土豪支持，但同时也难逃无休止的管理层人事变动，团队内耗严重。AcFun创建几年后，徐逸创立了Bilibili。作为后来者，Bilibili在针锋相对的亮剑中，紧紧扣住多处命门：
1. AcFun上传速度慢，Bilibili就注重培育速度优势。网友“Goki酱”是“双站党”（同时用AcFun和Bilibili），她接受采访时说：“点击量过大出现崩溃难免，Bilibili手机客户端也常出现崩溃。但如果说Bilibili是季节性崩溃，那么AcFun手机客户端只有运气好才不崩溃。”
2. AcFun审核稿子时间速度慢，Bilibili就积极引导UP主把内容转投过来。当时AcFun用户投稿需要经过审核，但通过审核有一定难度，而真正让用户失望的是对用户的差别对待，站内知名度越低的用户，审核通过的难度越大。此时，Bilibili展开宣传引导，并主动联络在AcFun遭遇不公对待的意见领袖，大家可以想象那时部落迁徙的速度。
3. 给对手AcFun打上难以抹去的标签。随着用户加入社群，网络喷子逐渐占领AcFun评论区。针对AcFun的不友善评论，Bilibili主动进攻，进一步瓦解AcFun用户基础，最终为AcFun贴上“以游戏为特色，人群比较喜欢高谈阔论，话题比较大”的标签，而Bilibili则确立了自己以二次元动漫为特色，人群比较呆萌，话题“宅基腐”的定位。这一招，直接定义竞争对手，让AcFun很难撕下被贴上的标签。
案例点评：
互联网商战竞争必须以用户价值为最终裁判。发起商战的进攻点，最佳着力点是“用户看重的价值点”、“对手产品或者服务的痛点”。
摩拜与OFO是共享单车领域的领头羊，其江湖地位是靠先发优势，疯狂融资，疯狂铺车的结果。我们可以看到“两会”期间，摩拜与OFO积极推动免费试骑，为“两会”献礼，以展示其服务，充分盘活沉睡的单车。
同时，摩拜与OFO基本在同一天推出充值 100送100优惠活动，其疯狂烧钱的目的在于：
1. 抢占先机，吸引挖掘用户；
2. 最大限度绑定用户，压缩市场空间，排挤新进入市场的竞争对手，如永安行、小蓝单车、小鸣单车等；
3. 培养用户习惯，激活共享单车的网络效应；
4. 激活长期闲置的单车，查找破损车辆。
案例点评：
卡尔·冯·克劳塞维茨说，“那些看到战争是无法避免而又犹豫不决不主动进攻的政治家是犯有叛国罪的”，商战亦是如此。摩拜与OFO清晰看到共享单车即将开打，提前发起攻势，系防御战。自我进攻可能会牺牲眼前的利益，好处是保卫市场份额。一切防御战的最终目的是赢得和平，迫使竞争者转入零散的游击战。
美团的王兴、王慧文两个理工男直到今天还在拼杀，确实不易。曾记否，在那个“百团大战”的混乱年代，以“拉手”为代表，融资后积极跑马圈地，地铁广告天天打，“地推”团队高歌猛进。对手用大众传媒、公关来叫嚣，给美团造成很大心理压力。那时的“百团大战”，拼的是弹药（广告、流量、“地推”），打的是价格战（愣头青不少）。但美团很清楚，喧嚣之后是洗牌，活得久比叫得欢更重要，并采取一系列积极的应对策略：
1. 针对团购过期不退款的行业潜规则，美团第一个承诺过期退款。一招便给那些叫得欢的团购网站打上了“奸商”的标签，获得吃瓜群众广泛支持与认同；
2. 不投广告，将经费用于搜索引擎等全网引流手段上，直接摘果子。通过批量购买长尾关键词，行业关键词，挖走那些叫得欢的团购网站培育出来的用户群体。
3. 扎实推进“农村包围城市”战略，以平和心态作好持久战准备，夯实技术架构，提高服务水准，组建客服团队。
这场商战过后，美团成为王者，并为其接下来的O2O战斗打下扎实的基础。
案例点评：
作战思路系进攻战。美团在无法获得绝对优势的情况下，灵活运用现有的力量，在决定性的地方创造相对优势。团购的百团大战是场心理战，这场战争中，用户的心智便是战场。
在和Uber开始厮杀时，滴滴遇到的问题是：Uber靠打车补贴做市场，而在中国市场，滴滴的体量是Uber的5倍，如果单纯采取防御策略，要付出对手5倍的成本。滴滴把Uber比作一只章鱼，它的脑袋和身子在美国，触角伸向全世界。Uber那时在美国顺风顺水，虽然有一个本土竞争对手Lyft，但是Lyft当时被外界唤做扶不起的阿斗，Uber在美国等于没有对手。滴滴天使投资人王刚聊起这段历史时说，当时怎么做都被动，无论滴滴在中国市场掀多大浪，都威胁不到Uber，因为Uber真正的造血能力在美国，中国只是它比较关注的市场之一而已。
为改变这种不对等关系，滴滴采取合纵连横策略，一方面，斥资一亿美元，支持Uber的对手Lyft，在美国点燃战火，并一举推动Lyft生生啃下近25%的美国市场份额，严重削弱了 Uber的江湖势能；另一方面，滴滴针对Uber的全球扩张，进一步扩大统一战线，联合其他市场一致针对Uber，比如与很多东南亚公司进行数据共享，构建反Uber联盟。
随着Uber在全球市场扩张受阻，压力不断增大，再加上中间人两厢穿针引线，协调兼顾双方的面子和里子，最终使得滴滴在与Uber的合并谈判中获得平等地位，并掌握了相当的话语权。
案例点评：
作战思路系侧翼战。滴滴用现金补贴Lyft的侧翼战是一种大胆的行动，就像一种赌博。侧翼战是一种奇袭，是完全出乎意料的，迫使对手做出反应和设防。
网络直播初期代表性产品是YY，YY诞生于2008年，其定位非常清晰，即开发一款让用户能在网游中可进行多人实时语音通话的工具。YY 凭借“不卡不掉不延迟”的七字箴言和口碑击败其他多款语音产品，一举拿下初期网络直播市场的老大地位。此后，YY类直播还通过积极培育网红和明星吸引了大量用户流量。
随着网络直播进入移动时代，“映客”、“花椒”类产品在理念上颠覆大V和网红思维，以“人人都能做主播”为口号，迅速调动起网民的主播潜能，拓展了直播人群边界。“映客”、“花椒”类直播平台抓住移动终端崛起的契机，集中力量打移动端推广市场战。传统PC直播需要主播坐在电脑旁，往往还要佩戴耳机，无形中加大了网络直播的复杂程度。而移动直播中，主播可以不受时间地点约束即时直播，简单快捷。移动直播研发团队充分挖掘移动终端的特性做产品，获取了市场竞争优势。在这场战役中，“映客”、“花椒”等牢牢占据了移动直播产品的制高点，而YY等则被定义为PC端直播角色。
陌陌、微博等作为后发大鳄，也卯足劲投身移动直播战场，其战略优势主要集中体现在用户流量、集团资金支撑上。陌陌和微博将已有社交流量导入直播频道，期望通过网络流量效应冲击移动直播市场。其看似来势汹汹，却也存在薄弱环节。互联网从业者刘旷在解析陌陌与微博进军移动直播时认为，其主要问题在于两个“缺乏”：一是视频直播内容缺乏。没有足够的网红主播与有价值视频内容，很难吸引住用户；二是运营经验缺乏。作为移动直播行业的新手，难免不会在竞争中走弯路。
垂直市场方面，“斗鱼”、“熊猫”等直播平台深耕于游戏直播领域，借助多年积累的资源，牢牢占据游戏直播山头，但未来存在沦为直播APP子栏目的隐患。同时，目前也有人投身开辟在线教育等直播市场，但未来能否守住地盘、保住用户，还有待观察。
案例点评：
互联网江湖混战之际，不同玩家采取不同的策略：防御战、进攻战、侧翼战、游击战等。江湖上很少听说公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败，却常常听说是因为过度扩张而分裂，最终的赢家拼的是耐力和生命力。
网易云音乐刚刚出道时，面对的是一片杀红的血海，“QQ音乐”、“酷狗”、“虾米”等似乎已将整个在线音乐市场瓜分完毕，但网易云音乐依靠营造社区温情、实施边缘渗透和营销创新这三板斧，愣是杀出一条血路，并不断巩固和扩大其在在线音乐市场的地位和生存空间。
1.打造音乐情感社区
在网易云音乐竞争对手中，最为强大的就是“网易音乐”和“酷狗”。“QQ音乐”曲库大，网罗众多热门歌曲，并常常推销其绿钻产品，过程中夹带广告。“酷狗”虽拥有厚实的用户基础，但其用户界面过于平庸，甚至有些丑陋。有鉴于此，网易云音乐将突破的着力点聚焦于减少用户搜索，确保用户只要打开APP即可获得好听音乐，以此对冲“可获音乐”在曲库容量上的优势。
同时，网易云音乐产品还非常重视UGC评论，致力于构建“有温度、有情感”的音乐社区。有用户反馈：“每天打开它，就好像在和另一个自己谈情说爱”，“用网易云音乐的感觉就是我不是一个人在听歌，可以和朋友互动，这种感觉很好。网易的歌单很多都是网友整理发布的，听多了也不会腻。”
2.从边缘渗透挖掘用户
网易云音乐的一个初衷是解决“QQ音乐”等产品无法满足小众音乐口味的问题。“QQ音乐”、“酷狗”等APP的曲库优先级、风格推荐等算法是按照人气热度来排列的，这使得喜欢小众音乐的人在这些平台上根本无法得到满足。于是，这些用户不得不游荡于“豆瓣”、“虾米”等较为小众的音乐平台，但并没有引起“豆瓣”和“虾米”的重视。
网易云音乐上线初期紧紧抓住这部分小众用户的需求，让他们感到倍受重视。网易云音乐市场团队跑遍了北上广以及成都、丽江等知名Live House，与那些驻场Live House的小众音乐人进行合作，开发出“上线云音乐独家单曲与专辑”产品，并以“云音乐”冠名小众音乐人巡回演唱会。通过这一套组合拳，网易云音乐稳稳地拿下了边缘用户群。
3.力求创新的营销策划
网易云音乐在不同阶段，曾经开展过系列营销策划，其中最具传播力的是杭州地铁营销案。2017年3月20日，网易云音乐把点赞数最高的5000条优质乐评印满了杭州市地铁1号线地铁站，被瞬间刷爆朋友圈，成为现象级的营销活动。
这一营销活动之所以取得成功，不仅由于其形式新颖，更重要的是乐评内容本身撩人心弦，甚至戳中泪点。比如，对《Better Than A Hallelujah》的评论：机场比婚礼的殿堂见证了更多真诚的吻，医院的墙比教堂听到了更多的祈祷;对《What Are Words》的评论：有心思妻，妻已去。无意过年，年又来。
案例点评：
作战思路系游击战。网易云音乐深耕纵深的小市场，围绕边缘人群下手，通过简单精小组织以特有的速度适应市场变化，拿下细分市场并得以守住。
战争要的是命，商场取的是利，最优秀的科技、最极致的智慧不是出现在战场上，就是商场中。市场竞争的残酷激烈、复杂多变，令许多人感叹商场就是战场。战场强调的是“勇”和“谋”，但战争没有第二个胜利者，商场则存在共赢的可能性，其间的差别，或许就在“情”和“智”两个字上。
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