译者题记：
E·M·罗杰斯，以充满灵气的笔写出了不朽巨著《创新的扩散》（西方人文学科中被引用最多次数的书目之一，高达66424次），不同于他的《硅谷热》和《传播学史》，《创新的扩散》在中国被严重低估，它的默默无闻让很多学者忿忿不平。2004年，大师驾鹤西去，留下人生最后一版《创新的扩散》。
《创新的扩散》是政策(国家、企业)在人群中渗透领域研究的标杆之作,还是在新产品的市场营销运营中指导我们如何快速引爆社群的方法源泉。在欧美,它是一本畅销几十年的经 典作品,并且在政治学、经济学、社会学、传播学、市场营销学等众多领域引领大家去创新。这本书是有关新观念、新产品、新事物等在人群中扩散的集大成之作。
一句话讲述《创新的扩散》的核心是：新的公共政策，新的产品，新的行为等创新，如何在人群中扩散，渗透的规律（不扩散的创新，是没有未来的）。
节选：如何推动组织内创新的扩散？
组织是如何面对创新的？组织的权力及决策模型与创新扩散；组织如何匹配创新变化
与个人的创新决策过程相比，组织的创新过程显得复杂多了。因为组织的执行阶段通常都涉及到一群人，其中包括创新的赞成者和反对者，双方在创新决策过程中都扮演着重要角色。此外，采纳阶段的采纳是双向的，创新本身和组织都发生了重大的改变。
决策类型
创新决策的3类分别是：
一、选择性创新决策 个人采纳或拒绝创新的决策，完全不受其他人的意见左右。例如，在改良玉米案例中，美国爱荷华州农民的创新决策就是这个模式。同样的，高尔曼等学者的新药物扩散研究里的医生，也是如此。
二、集体式创新决策 采纳或拒绝创新的抉择，是由体系中每一个成员所形成的共识所决定。例如，透过公民投票或市议会表决通过一项城市禁烟法案，就是一种集体式决策模式。一旦表决通过，每一个民众都必须严格遵守。法案正式实施后，个人还在酒吧、餐厅或其他禁烟场所抽烟，就会遭到逮捕和罚款。
三、权威式创新决策 社会体系中相对少数人决定采纳或拒绝一项创新，他们一般具有权力、地位或技术专长。例如诺基亚的首席执行官，下令全体员工不得传送带有附加档案的电子邮件（以免泄密）。这种权威式创新决策，公司里的每一个员工都必须遵守。
此外，还有一种条件式创新决策，是指采纳或拒绝创新的前提，是基于先前的另一项创新决策。例如，如果一位医生采用一项新的医疗程序，其前提是医院必须先行购置必要的医疗设备。这是先有一个集体式创新决策，再有选择性创新决策的例子。如果以上三种创新决策模式，其中有二到三项组合在一起，就形成了一个条件式创新决策。
规模与组织的创新性
组织规模大小和组织创新性通常都有着正向关联。结论10-1：大规模的组织较具创新性。
迈廷格（Mytinger, 1968）曾提出以下问题：“创新性与个人、组织，或服务地区有关吗？”在一项针对美国加州40个公共卫生单位的创新性研究调查发现，它们的创新性跟：（1）、它们的规模，由员工数量和预算多少来确定，后者又取决于：（2）、它们所属城市的规模；以及（3）、医疗主管在业界和同事中的威望、可信度及是否拥有开放的眼界。总之，“这项研究显示规模大小——如服务社区的大小以及公共卫生单位的大小与创新呈正向关联。
此外，马勒和罗杰斯（Mahler & Rogers, 1999）曾针对324家德国银行对12项通信技术创新的采纳情况进行调查。这些创新包括利用电子邮件传送银行信息给客户、提供客户自动转账服务和免费电话服务等。以每家银行采纳多少个创新计划，以及采纳每个创新的相对时间点来给每个银行的创新性进行打分。接着根据评分将这324家银行共分为5大类（见图10-1）。其中可以看出，不论是以银行总资产、员工人数、分行数目，或是用顾客数来定义银行的大小，创新性都和银行规模大小有正向的关联。
■10-1 324家德国银行按创新性评分来分类
·关于组织创新性研究，曾经很流行，这个德国银行采纳12项沟通创新的研究是其中一例。这324家银行采纳类别上的分布，大致上和个人创新性的分布相同。而银行规模的大小，与其创新性有高度的相关性。例如，每家银行的总资产额度可以解释银行0.75的创新性；而每家银行的员工人数可以解释银行0.7的创新性。
资料来源：马勒和罗吉斯（1999）
创新性与组织规模大小成正比这个发现，令人感到意外，因为传统智慧告诉我们，小规模的组织运作上更弹性，也比较没有沉重的官僚包袱。然而，很多研究调查都证实创新性与组织规模大小成正比的情况。
为什么学者会持续发现，规模大小是组织创新性的最重要指标呢？
首先，规模大小是一项相当容易测量的变量，准确度也很高。因此，几乎每一个组织创新性调查，都会包含规模大小这个变量。
其次，规模大小或许是其他变量的最佳替代指标，如总资源、闲置资源、员工专业技术、组织结构等等。这些变量目前尚无法清晰定义，或是无法测量。也许这些“潜在”变量，才是造成规模大小与创新性成正比的真正原因。其实，没有学者把组织规模大小视为一个变量来研究，但是它却不失为其他变量的替代品。
组织创新性与结构特征
组织创新性与以下自变量有关：（负责人的）个人特质；组织内部的结构特性；组织的外在特征（见图10-2）。下面我们着重谈谈那些与组织创新性相关的组织结构方面变量。
■10-2 组织创新性的自变量
集权化是指体系中的权力，相对集中在少数人身上。我们发现权力的集中和组织的创新性呈负向的关联。组织的权力愈集中，组织的创新性就愈低。因为，当少数强有力的领导者支配着整个组织时，组织对创新的思考也局限在这几个人身上。在一个高度集权的组织里，最高领导人往往都难以判断、确认基层操作的问题，更别说能提供解决这些问题的创新性做法。不过，虽然在集权化组织里，创新不易出现，但是一旦做出采纳创新的决策时，就会得到强有力的执行。
复杂性是指组织成员拥有相对较高的专业技术和学识，而测量标准则是以他们的专业化领域和专业化程度为主。复杂性有助组织成员了解创新的价值，并提出创新的建议方案，但可能在组织执行时，难以达成共识。
形式化是指组织成员遵守组织规章制度的程度。组织结构官僚化的程度是通过形式化来衡量的。形式化对组织成员创新思想产生有阻碍作用，但却有助于采纳创新后的实施与执行。
互联性是指体系中各个单位，透过人际沟通网络相互连结的密切程度。一般来说，如果该体系拥有一个高度密切的互联性，新观念就很容易在组织成员之间流通。而这个变量与组织创新性有着正向的关联。
组织的闲置资源是指在组织中的一些尚未使用的资源。这个变量和创新性也有正向的关联，特别是创新需要高成本时更是如此。或许，组织规模大小和组织创新性有如此高的相关性，其中一个原因就在大型组织通常都会拥有较多的闲置资源。
数百次的组织创新性研究分析发现，每一个自变量与组织创新性之间呈现低度相关。结论10-2：组织结构变量如果在创新的开始阶段，对创新的采纳有正面的影响，那么，在实施阶段的影响则是负面的；反之亦然。例如权力集中度低、高复杂性和低形式化在创新产生阶段有加分作用，可是在组织实施创新时，这些特质却变成了阻力（Zaltman et al.,1973）。因此，如果在研究分析时，把创新过程中的开始阶段和执行阶段纳入考量，对组织创新性变量的研究会比过去有更多进展。
近年来，学者对组织创新性的研究兴趣有所减弱，但这类研究调查还是在持续进行当中，而且也获得相当有趣的结果。例如，芬奈尔（Fennell,1984）曾针对美国伊利诺州173家公司员工在250人以上企业，从事2项相关的创新扩散研究调查，分别为员工酗酒咨询服务和酗酒治疗的保险赔偿条款。结果显示，如果一家公司采纳员工酗酒治疗的保险赔偿条款的话，通常也会促进酗酒咨询服务项目采纳。而且公司规模大、复杂性高也有助于酗酒保险计划的采纳，当然也会促进酗酒咨询服务的采纳，即使劳工组织和公司医疗部门反对。
这项研究的焦点，是相同的公司对两项有密切相关的创新的采纳行为。许多扩散研究都以单一创新为研究对象，没有追踪在同一体系中，两项或更多创新的采纳率，以及它们彼此之间的相互关系。
在1988年，迈耶（Alan D. Meyer）和格斯（James B. Goes）开展了个组织创新性研究。研究12项医学创新（如CAT扫描器、超声波成像、激光手术、电子胎儿监听器、光导纤维内脏镜检查等），在美国中西部一个城市25家医院的扩散过程。这300个创新决策（每家医院对每一项创新的采纳与否）作为研究分析的单位。请注意这个研究法与过去研究法的不同，过去都是以每家医院创新性作为主要分析对象。而迈耶和格斯（Meyer & Goes,1988）则是给每一个创新决策过程一个9分制的评分，医院员工仅仅是知道该创新，那么该项就得到基本分1分，医院采纳了并正常使用，该项得分为8分，如果不仅是正常使用而且提升改善了创新项目则可获得9分。这项应变量可形象反应出每家医院在这12项创新过程中实际状况。
迈耶和格斯发现医院创新过程的进展状况可以通过以下因素来解释：一、创新的认知属性，如可观察性、低风险以及简易操作等，医院之间差异的40%来自这个因素；二、医院环境、组织结构及领导风格等，只有11%的差异来自这个因数。一般来说大型的医院坐落于都市中心，往往会采用较为积极的市场营销策略，他们的创新性都特别高。另外，在医院创新扩散过程中，医院院长（或主管领导）也会发挥重要的影响力。为此我们可以看到创新拥护者是推动医学创新扩散过程的重要动力。
创新拥护者重要性
创新拥护者那些组织内部具有魅力，且会应用自己的影响力，来克服组织中创新阻力的人。创新拥护者在组织中扮演推动者的角色。当然，在组织中也有创新反对者，他们会阻扰创新进入组织的速度和节奏。
过去研究都显示出创新拥护者在组织创新过程中的重要性。结论10-3：创新拥护者是组织采纳和使用创新的关键因素之一。
虽然我们直觉上会认为创新拥护者都是组织中位高权重的人物，例如公司总裁或副总裁，至少也要是高级主管，才能拥有如此大的影响力。如果有这样拥护者，当然是件好事（Smith, Redican, Olsen,1992）。戴在1984年（Day,1984）发现，这些强而有力的创新拥护者所支持的创新，大多是成本高、明显的或者是激进的。但是有时候，创新拥护者对创新并不确定，或者说是有些冷漠。对不太激进的创新的拥护者通常是公司的中层。例如，古德曼和史特勒（Goodman & Steckler,1989）对美弗吉尼亚州公共卫生单位的10项新研发扩散研究中，就发现最有效率的创新拥护者，都是单位的部门主管或助理主管。他们的职位没有高到一般员工接触不到的程度。创新拥护者所拥有的重要特质是：1、处于组织一个重要连接协调的岗位；2、善于分析和处理不同人内心想法；3、展现出和其他成员的良好人际关系和磋商能力。因此，创新拥护者是组织创新的经纪人，帮助创新符合组织的实际情况。通常，组织采纳的创新是被重新定义的，相关的整合便是由创新拥护者来协调统一。创新拥护者在组织扮演的角色，有点像团队里的意见领袖。
豪厄尔和希金斯（Howell & Higgins,1990）曾对25位创新拥护者，和另25位非创新拥护者进行比较，结果显示创新拥护者更具创新性、富有创新精神、对他人更具影响力。他们的权力地位不一定要很高，事实上，在很多情况下，人际交往的技巧远比权力来的重要。
创新拥护者虽然不见得在组织里是位高权重的人物，但是，他必须是能够娴熟处理人际关系，良好的说服和协调能力。例如，2001年，美国德州厄尔巴索市通过了禁烟法案，推动立法是位公共卫生研究所硕士生，他就扮演着创新拥护者的角色（Rogers, Peterson, McOwiti,2002）。当时这位研究生参加一项实习课程，去调查研究非政府组织“社区之声”。这个组织正积极推动通过禁烟法案。他经常受邀参加禁烟联盟召开的大会，发表演说和听取意见。通常组织负责人会说：“我们必须搜集这方面的证据，你愿意帮我们吗？”
很快的这位研究生便在禁烟议题上投入很多精力和时间。平时他在一家非禁烟的餐厅内当服务生，可能是长期处在二手烟充斥的环境，造成他的耳朵有周期性感染，需要服用昂贵的抗菌药物。禁烟联盟负责人得知这个情况，便让他出席市议会的听证会，亲自说明他在餐厅和酒吧吸烟区内工作所遭遇到的健康问题。因此，他认识了市议会内的8名议员，他每天待在市议会好几个小时。其中一位市议员还请他调查邻近的城市在实施禁烟法案后，当地保龄球馆和宾戈游戏场所的营业额受到多少影响。接下来又要求他提供厄尔巴索市政府一些禁烟法案参考版本，于是他便去一些已通过禁烟法案的城市，搜集相关法案条款。还有一位市议员更要求他访问当地一些餐厅老板，了解他们对禁烟法案的看法。甚至也有市议员请他协助提供圣地牙哥在实施禁烟法案后，到底有多少餐厅客人越过边界，前往墨西哥境内非禁烟的餐厅内用餐的资料。
这位研究生日复一日参与推动禁烟法案工作，在市议会当中，不管是支持或是反对的市议员，都把他看作是此法案的游说者。2001年6月，厄尔巴索市议会以7票赞成，1票反对的投票结果，正式通过禁烟法案，规定全市餐厅、酒吧以及其他公众场所禁止吸烟。这位研究生也功成身退，继续他未完成的学业。在整个禁烟法案推动工作中，他成功扮演了一位创新拥护者的角色。
在厄尔巴索市，还有另外一位创新拥护者，他是在禁烟法案投票前刚当选的市长，是一位受民众爱戴的资深议员。这位新任市长在说服大家投票的过程中，扮演了重要角色，在法案通过后，更大力执行这项新措施。这位市长非常出名且极具政治影响力，但当地民众就很少人知道那位研究生，只有研究扩散过程的专家才知道他的存在。
此外，在其他美国西南部城市，作者和研究团队在禁烟议题上，也发现不同类型的创新拥护者。例如，新墨西哥州的银城，最重要的创新拥护者是一位年仅15岁的高中女学生，她还获选为当地禁烟联盟的主席。她每天都积极地和市政府官员沟通，直到法案通过为止。后来，她的母亲移居到新墨西哥州的阿尔伯克基市，这位年轻的创新拥护者也同样活跃于当地的禁烟组织，再次获选为禁烟联盟主席，致力推广禁烟法案。本书作者在2002年访问过这位创新拥护者，她表示自己平均每星期花40个小时在推广禁烟活动。另外，在美国德州卢博克市，禁烟政策的创新拥护者竟是一位患有哮喘病的10岁小男孩。
从这些案例可以看到，创新拥护者其实不分年龄大小、不论地位高低、也不管具备哪种能力。或许他们的某项特质刚好符合了某项创新或是某个组织。不过，每个个案中，创新拥护者都是创新过程的重要推动者，而且督促着创新的认可和使用。
组织采纳新的通讯技术的过程
关于组织创新的过程，可以从个人电脑和电子邮件等新通讯科技的扩散研究上一窥全貌。一般人可能觉得这些创新拥有显著优势，迅速扩散应该不用花什么力气，可是事实却正好相反，因为这些新科技意味着人类行为的重大改变，而且也需要投入时间学习操作。
案例：
20多年前，大部分公司老板都会聘用一名秘书，把自己的口述信息速记下来，或将手写的字条打成正式信件。到了今天，拜个人电脑所赐，秘书和打字员都不用了，老板自己在电脑键盘上就可以打字输入。随着电子邮件日渐流行，也使得许多信息都电子化，让办公室几乎可以成为一个无纸办公室。近年来这些办公行为的重大改变，自然成为学者的研究对象。例如，海科拉（Heikkila,1995）在他对芬兰企业的调查中，便发现每一个员工必须投入大量时间和精力学习如何操作电脑。而这个学习是日复一日的，因为当员工请求同事协助时，便产生了学习的过程。当然，员工若要熟练操作电脑文书处理、电子邮件、图表和其他功能，可能要花上好几个月的时间。通常这个学习过程占到员工工作时间的20%到25%不等，而且教导他们学习操作的同事也需要付出同样的时间。过去关于电脑创新过程的研究，都严重低估了熟练操作所需要付出的时间和精力。
一项针对美国54家公司，471位经理人的调查发现，对电脑感到焦虑是个人采纳电脑最主要的障碍之一（Igbaria et al.,1994）。这些人对电脑感到焦虑最典型的说法是：“我怕自己不知怎么搞的，就把电脑给弄坏了。”这种电脑焦虑感会降低使用电脑带来的乐趣，而后者是员工开始学习使用电脑的重要动力。让员工充分了解电脑的实用性，学会操作电脑，相对于只向他们解说使用的乐趣更具有影响力，而调查结果显示，前者的影响力为后者的6倍多。因此，训练计划的设计必须以解除员工对电脑的焦虑为前提，让他们对电脑产生兴趣、认识电脑的实用性，这样便增加了电脑的使用次数。简言之，只提供员工电脑，而没有提供相应的训练计划，员工是不会主动使用电脑的。艾巴利亚等人（Igbaria et al.,1994）建议：允许员工在办公室电脑上玩桥牌或其他游戏，藉此可使他们熟悉电脑操作，并进一步学习如何使用电脑。
位于瑞典哥德堡市的沃尔沃汽车工厂，决定在公司内部全面使用个人电脑，并以电子邮件来增进内部沟通，当公司在制造新车时，各个部门可以快速地回应。1985年，沃尔沃员工都配备了一台电脑，公司主管们并要求员工使用电子邮件系统。虽然实际使用电子邮件的员工人数并没有改变，但是使用电子邮件账号的数量，由原来的18%，增加到40%。事实上，当时员工还有一些比电子邮件更方便、更低成本的沟通工具，如内部文件传送和内线电话等，因此有不少员工拒绝使用电子邮件。不过，在高层的大力推动下，采纳率达到关键大多数之后开始稳步上扬。而在扩散过程中最具有影响力的人，是部门主管和每位已经使用电子邮件的员工。此外，各部门纷纷成立帮扶团队，协助部门内同事学习电脑使用和电子邮件的收发。这个兼具培训和支持的后援单位，成功促进了这项新通讯科技的普及。
5年之后，公司的7400位员工，绝大部分都使用电子邮件作为日常沟通的主要工具。这再次证明了，玉米新品种扩散研究以及其他创新研究指出的，扩散过程需要一段相当长的时间。创新的扩散过程并非一蹴而就，即使组织领导强烈支持这项创新。
组织创新的五个阶段
通常，组织的创新过程可分成5个阶段，其中有两个阶段是萌生阶段，三个则在执行阶段。前两项分别为议题设置和匹配阶段，这两项共同构成创新的萌生过程。在这里包括搜集一切必要资料，进行概念化，以及进行采纳创新的前期规划。只有萌生阶段的问题得以解决，后面的阶段才可以顺利进行的。
一、议题设置
当一个组织的问题触发需求时，就是议题设置阶段。议题设置在每一个组织都可能随时发生，议题设置是把组织的需求、问题加以整理，并按重要性来排序（Dearing & Rogers,1996）。在组织创新过程的议题设置阶段，包括：（一）确认问题和需求及其先后顺序；（二）了解组织环境，让潜在创新满足组织的需求。
议题设置阶段可能会跨越很长时间，有时达数年之久。正如由美国明尼苏达创新研究计划主导的创新过程研究报告指出，“任何创新的发生，不可能在短时间内突发，也不可能来自单一事件，也不可能来自企业家个人。”（Schroeder et al.,1989）
议题设置启动了整个创新过程，是推进后续各个阶段最重要的原动力。在议题设置阶段，组织中一个或多个成员提出问题，然后再选一项创新作为解决问题的手段。
业绩落差是指组织的期望和实际表现的差异。也会成为组织追求创新的重要动力。结论10-4：业绩落差会激发创新的启动。美国明尼苏达创新研究计划发现，在达到一定的情况下，成员常会给组织聚集“改变”力量，使组织重视问题的严重性，并号召采取必要行动（Schroeder et al.,1989）。
大部分的组织都会对周遭环境进行监测，找出可能对组织有利的创新事物。正如马切（March,1981）指出，组织中的创新，“大部分是由结果来驱动，而不是问题，因此，答案比问题更重要。”通常组织都会遇到不少问题，但拥有解决问题的创新知识却很少。当组织成员感受到解决问题的迫切需要时，能满足这个需求的创新便有了机会。大部分组织就会搜寻创新，来帮创新和组织需求进行匹配。
有时候，萌生创新进程的是创新知识，而不是组织的某项问题或需求。例如，威尔德缪特（Wildemuth,1992）对3大企业采纳43项电脑相关的扩散研究指出，在议题设置阶段，组织并不是先确定解决问题，然后根据存在问题寻找创新方案。在采购这些电脑软硬件前，组织并没有细致的规划，在购买时存在很大的机会主义倾向。在创新过程的早期阶段，这些组织并不是完全有意识地去寻找新观念和接触这些解决的创新方案。
沃克（Walker,1977）基于对美国参议院通过新交通安全法案的研究，得出这样的结论：“那些把交通安全成功设定为一项重大议题的人，透过在整个政治决策过程中，不断把议题强化，使其影响力扩张了好多倍。”由此可见，相对于组织内的其他成员，负责议题设置个体无疑拥有更大的权力。
二、匹配
匹配阶段是指将组织议题中的某一项问题，和创新撮合匹配，使该问题得到解决。而这个匹配是经过精心设计和规划才完成的。为了确认创新和问题的符合程度，必须在概念上先把创新和问题予以匹配，确定创新方案在多大程度上解决实际问题。因为在实际过程中，组织成员会评估创新解决问题的可行性。因此在规划评估时，必须把未来可能要面对的问题，和预期的利益加以考虑。有时候，决策者会觉得创新方案并不能解决相关的问题，会拒绝创新，这样的话在创新执行前，创新过程便中止了。
创新和组织需求能否密切配合，是新观念能否在组织中持续下去的关键因素。而这个符合程度是相容性的表现。古德曼和史特勒（Goodman & Steckler,1989）就指出，一项创新能否在组织中“安家”，解决单位的问题和需求是至关重要。
匹配决策，是创新过程的萌生和执行阶段的分水岭，之后的所有行动和决策都是把创新付诸实践。而执行过程又可分成三个阶段：重新定义或重新组合、阐明问题和常规化。
三、重新定义或重新组合
在这个阶段，自组织外引进的创新会逐渐失去它本身原有的外来特质。组织为了使创新更能符合组织的需求与组织结构，会将创新再发明；也有可能是组织结构本身做出调整，以更符合创新的特性，这就是重新定义或重新组合的阶段。
从某种程度来说，在重新定义或重新组合阶段，创新与组织都会做出些许变化。泰尔和夫斯基（Tyre and Orlikowski）对3个组织中多个创新扩散的研究发现，在组织中创新被调整修改的空间很小。当创新快速地常规化，变成组织架构中的一个部分之后，创新就没有改变的机会。
创新和组织结构 有时候，不仅是创新会修正以适应组织，组织结构也可能要加以调整，来配合创新。为了采纳创新，组织会成立一个新的单位或部门，例如，当组织推出一项新的员工在线培训项目时，便会成立一个专门的部门来提供咨询。此外，有些创新也可能会对整个组织结构带来影响，例如，当公司引进电子邮件时，会改变组织的沟通形式，一下子让每一位员工都可以直接和首席执行官交流。
技术性创新在组织内执行时，创新和组织彼此都需要调整，也就是说，创新和组织都需要做出必要的调整。“不仅需要调整创新来适应组织和产业的结构，而且创新也改变了组织----它赖以生存的环境。”（Van de Ven,1986）这是个双向的适应过程，是因为当创新融入组织时，一般不可能百分之百地与组织现况相吻合。因此，在创新和组织之间便需要相互适应和磨合。刚开始，组织往往会低估了组织本身的改变。结论10-5：在组织采纳创新的过程中，组织和创新都会做出改变。
美国哈佛大学商学院教授李欧纳（DorothyLeonard）开展一个研究，证实了以上论点，她研究了由伊士曼柯达公司研发的一项名为苏拉真（Solagen）的创新产品的扩散。在这个新产品推出之前，柯达用来制造摄影底片的凝胶是动物骨头浸泡在莱姆油中6星期后的分解生成物，这种制造方法已有150年的历史。后来柯达研发出苏拉真，它把生产过程缩短到48个小时。苏拉真先在工厂内试行，效果不错后，斥资百万美元兴建生产线。由于苏拉真生产过程甚短，所以必须精确测量数据。之前操作员用一根6英尺的竹竿，放进莱姆油桶内不停搅拌，以防止未分解的骨头沉淀。但在新的生产线上，操作员要根据仪表上的数据，来确定骨骼分解的程度，并需要在几分钟内快速作出判断。因操作员无法适应在短时间内做出决定。由于该项技术的复杂性，虽新技术有重大优势，但是最终停止使用。
值得注意的是，这项创新是来自柯达公司内部，而不是自公司外部引进。一般来说，内部研发的创新，执行的成功率要更大一些，因为创新一般非常符合组织的情况，而且组织成员也会认为这是“自家的”。美国明尼苏达创新研究计划的结论是：“当创新是组织自己研发出来的时候，组织成员对创新的采纳度、学习和采纳速度相对加快；而来自组织外部的创新，如果使用者没有参与再发明和创造过程，他们会认为这种创新是外来的，是强加给他们的，创新就会受到一定的抵制。在这种情况下，使用者采纳、学习、采纳该创新的过程会大大的减慢。
组织创新过程中的重新定义或重新组合阶段是个社会建构的过程。如果创新是来自组织内部，组织成员对它有自然的亲切感、对其也会很熟悉，会积极配合执行；当创新是来自组织外部的时候，如果其具有较好的弹性，也有很大的再发明空间，那么组织成员也会愉快地采纳这样的创新。
激进式创新 有些创新会为组织带来不确定性，这些令人不快的状态，可能会阻碍创新的扩散。激进式创新（radicalinnovation）也称为颠覆式（disruptive）创新，这类创新带来的改变非常大，意味着新的规则。有时候，激进式创新会创造一个新产业，例如半导体、激光技术和电子商务。
在采纳创新时，必须具备的专业知识愈多，就是愈激进的创新；创新带来的不确定性愈高，执行时也会遇到更多困难也意味着更为激进的创新。一项针对美国皮鞋制造业中40家公司6项创新采纳的研究报告发现，大型公司拥有较多专业技术人士，因而更为可能采纳激进式创新（Dewar& Dutton,1986）。而渐进式（incremental）创新则不会像激进式创新带来不确定性小很多，在执行时也无需过多专业技术背景，因此不管是大型或小型企业都会乐于采纳。
有些创新过于激进，为了避免其带来的高度不确定性，组织必须采用非结构性的，也就是无惯例可循的采纳过程。非结构性决策过程，即是偶发性决策过程。因为组织采纳激进式创新时，会遇到从来没有面对过的情况，而且也没有一套预先设定的标准程序。过去大部分组织创新的研究，处理的都是一般性的创新决策，其中有惯例可循，整个程序也被大家所了解。而激进式创新的采纳是一种非结构式，采纳过程也非常复杂。
四、阐明问题
阐明问题是指当组织广泛使用创新时，组织成员可以清楚了解到创新的意义。在阐明问题阶段里，如果创新推行过快，可能会带来严重的后果。
一个推行过快导致创新被拒绝的案例是2002年新墨西哥州阿拉莫戈多市的禁烟法案。当时推动立法的拥护者是一位市议员，他要求议会立即进行投票。这位市议员的太太强力反对吸烟，她鼓励她先生推动对这项法案投票。阿拉莫戈多市是一个小城市，当地大部分市民不但不把烟害看作是一项公共健康的问题（虽然二手烟问题已经被科学家证实是对周围人有害），反而认为禁烟是对个人自由的干涉。一些保守分子更宣称：“市政府有什么权力命令我不得吸烟？”此外，邻近的拉鲁克塞斯市禁烟联盟与禁烟拥护者合作，推动了反吸烟社会运动。立刻投票拒绝吸烟的行为引起了其他市议员的反感。他们很快投下反对票，使禁烟法案惨遭挫败。几个月后，法案由公民投票，结果也和市议会相同。
在创新过程中，可能会产生一些误解和有害，虽然可以前期预计通过规划来避免，但是这个过程还是很复杂的，特别是阐明问题这个阶段。在前面讨论到各个城市的禁烟法案，同样的法案因为定位不同，而有不同的结果。以禁烟法案为例，这个法案可以框定为（1）健康议题；（2）经济议题（实施法案后，会不会影响营收，从而影响政府税收）；（3）人权议题。公共卫生及医学专家给出二手烟危害健康的证据，赞成通过禁烟法案，但是餐厅及酒吧老板却认为它会带来重大的经济损失，且侵犯个人的自由。
因此在阐明问题阶段开展妥善交流工作，会使创新逐渐融入组织结构之中。例如，一旦新墨西哥州阿拉莫戈多市通过禁烟法案，需要把重点关注清楚告知餐厅和酒吧老板。在公众场所吸烟将会处以多少金额的罚金？谁负责执行这项法案？谁应负责张贴禁烟标示？阐述法案时，也必须厘清以上这些问题。
阐明问题阶段是一个社会建构的过程。当一项创新在组织中实施时，成员对它了解不多，而且充满了不确定性。在这个阶段，组织成员经常会问：它是如何运作的？创新有什么作用？在组织中哪些人会受到影响？创新会影响到我吗？组织成员在相互谈论创新后，他们便渐渐地形成了一些共识。因此，他们对创新形成的看法，是经过一段人际互动的社会过程后才建构起来的。创新拥护者在阐明问题阶段，通常也扮演了一个重要的角色。
五、常规化
创新融入组织日常活动中，而失去其独特性的过程就是常规化阶段。至此整个创新过程便宣告结束。不过，常规化阶段却不是表面上看起来的简单和直接。
近年来，学界出现了不少关于持续性的研究，持续性的概念和常规化有着密切的相关性。指的是当促进组织采纳创新的努力都结束之后，创新持续下去的程度。例如，卫生组织要研究一项创新，当研究计划完成后，特别补助的经费和专业人力的支援都撤出了，这项创新的扩散是持续下去呢？还是就此结束了？而那些有关创新持续性的决策，部分学者也称之为制度化（Goodman & Steckler,1989）。
组织是否持续使用创新，其中一个重要因素是成员的参与度，这是指到底有多少成员参与、介入了创新采纳过程（Green,1986）。如果有很多成员参与设计、讨论和执行，创新被持续使用的可能性就很高；如果创新决策是一个权威决策式的，仅由组织内一个或少数权威人士决定，如果这些决策者又离开组织，这些创新就很难长期持续下去。集体创新决策的持续性，通常会较权威创新决策的持续性高，因为前者的成员参与度较高。
此外，创新被再发明跟创新的持续性有正向的关联。当组织成员把创新再发明时，便意味着他们已开始把它视为自身的一部分，因此，即使当初的特别资源已经消失，长时间继续使用的可能性还是很大。创新持续性的很多研究是由洛克林等人（O'Loughlin et al.,1998）主导的，他们追踪了189项心脏病介入式防治计划，这些计划大被加拿大全国公共卫生单位及其他机构所采纳。调查结果显示，有44%心脏病介入式防治计划持续使用下去，但也有35%则呈现不确定现象。创新持续性与下列因素有密切关联：（1）再发明的程度；（2）介入式防治计划与组织的相容度；以及（3）当地创新拥护者的参与程度。
以上这些创新持续性研究显示，组织中的创新是脆弱的，有可能被中止使用。即使创新过程进展顺利，但在常规化阶段，还是会出现预料不到的问题，例如有时候是因为创新无法有效解决问题，才被中止使用。
把组织创新研究视为一个过程研究，意味着受访者要提供不同时间点上的资料。例如，巴哈（Bach,1989）搜集诊所内67位医生和医生助理的资料时，分别在：（1）创新推出前两星期；（2）创新推出后的第一天；（3）以及14个星期后，3个时间点搜集资料。3个时间点的相关资料，代表着采纳率的确切数据，是取决于扩散对象采纳或拒绝创新的实际行动，而不是只凭回忆而来的资料。这项创新是一个口袋大小般的小册子，用来记录医生的诊疗工作，可以有助于精确计算。令人惊讶的是，有1/3的医生在医院会议上了解小册子的优点之后，在2星期内便采纳了这项创新。其采纳率快速成长的原因是这项创新是医院内部研发出来的，非常符合医院的特别需要。在这案例中几乎没有经历阐明问题阶段，对大部分使用者而言，是直接进入了常规化阶段。
不过，在常规化阶段，创新被中止的情形还是可能会发生。以下这个美国洛杉矶圣地摩尼卡高速公路钻石车道标志案例，就是一个鲜明的例子。
案例：美国洛杉矶圣地摩尼卡高速公路钻石车道有效却喊停的创新
自圣地摩尼卡到洛杉矶市中心的美国第10号州际高速公路，共有4车道，全长12英里。上个世纪70年代中期，州政府把双向各一条车道涂上大型钻石标志，以禁止未载满3位乘客的一般汽车及小型公车行驶。实施这项高速公路钻石标志车道的目的是缓解交通堵塞、降低石油消耗量，另一方面则是降低汽车排出废气所造成的空气污染。
综合这些目的来看，这项行车道实验可说是相当成功。因为这条钻石标志车道的载客量是实施前的90%，而该车道上的车辆总数只相当于原来车辆的30%。经过管制道路从圣地摩尼卡到洛杉矶市中心的行车时间由20钟缩减到15分钟。而没有实施管制的其他车道，平均行车时间则减少了1分钟。而每部汽车的载客量则由实施前的1.2位乘客，增加到1.35位乘客。同时客人数增加了250%，合伙搭车的数量增长到原来的3倍。这些都意味着当地人们出行方式明显变化。
不过，尽管获得这些重大进步，但一般社会大众对这这项计划却相当反感。勉强支撑了5个月后，便告中止。为什么这项成效的计划最终以失败收场呢？
原因就是洛杉矶民众以上中对这项计划的主观认知。例如，这条采取钻石标志车道上的行车速度增快，使得其他没有采取的其他车道上，行车距离平均不到1/4英里（显然是钻石标志行车道的车速较快造成的）。其他车道上的驾驶人心生不满，并透过不同渠道发泄不满情绪。有一个驾驶人把一整罐铁钉扔到钻石车道上，有人试图把钻石标志用油漆涂盖过去，甚至有人以充当共乘者为职业，每天收取1元，还有人用纸制的假人或模型假人放在车里。当时还成立了一个反对这次改革的团体，游说立法终止实施这项计划。负责推动实施这项计划的美国加州交通局收到数千封信函，其中反对者高达90%。然而，由交通工程师占主导的交通局，却认为这些反对声浪只是暂时的。后来洛杉矶市议会率先通过终止这项计划的法案，此外，强烈要求中止这项计划的诉讼事件也相继发生。5个月后，一桩诉讼案件在法庭获得胜诉，这项计划正式宣告结束。
事实上，洛杉矶钻石标志车道也是在一连串的危机之下，不得不推出的计划。这些危机包括1974年，欧佩克石油短缺危机增加了人们的忧患意识，人们普遍关心如何降低油耗。由于美国联邦政府高速公路经费不足，洛杉矶地区将不再修建新的高速公路。城市汽车平均每年增长3%，交通拥塞，汽车排出的废气使洛杉矶成为一个“雾都”。为了有效解决以上问题，推动钻石标志车道实验计划是不错的选择。在两年前，类似高乘载计划已在华盛顿特区雪莉高速公路成功实施。因此，美国联邦政府城市交通管理局拨给加州交通局80万美元经费，以推动这项计划。
但是，这项计划在开始时就已经埋下失败的伏笔。一项最基本错误是交通局官员忽略了架设在华盛顿特区雪莉高速公路的高乘载车道是增建的，而不是把原有的车道变更而成的。洛杉矶则正好相反，它把原来8条道路中的2条改成新道路。这使得原本就高度拥挤的车道更加堵塞。而钻石标志车道是在周一开始实施，通常这天都是交通最为拥堵的一天，这导致《洛杉矶时报》把这一天称为“疯狂的星期一”，更把这项计划称为“高速公路上的混乱”。当地媒体对这项计划的批评更是不遗余力，加州政府交通部官员刚开始时并没有引起注意，他们只关心这项计划的技术层面。于此同时，圣地摩尼卡高速公路交通事故也开始增加：由实施前的平均每周11起，实施后的每周59起，后来逐渐下降到每周25起。加州政府交通局和其他部分合作也相当糟糕。刚开始时，加州高速公路巡警会检视低于3位乘客的车子，不得进入钻石标志车道，但在舆论强大压力下，他们开始不太愿意处罚这些车辆。最后他们不再开罚单，于是所以驾驶人都开上了钻石标志车道。
钻石标志车道的失败，给了我们哪些教训？大众对创新的认知，决定了他们对创新的采纳，而不是计划的那些客观评量指标（如在载车道上每小时通过的车辆数与乘客数）。而大众传媒对创新的报导，也会影响社会大众对创新的采纳意愿。此外，重新建造一条新的高乘载高速公路，与将原来车道中的一条变更成高乘载车道，其效果是完全不一样的。经过这次失败经验，后来数以百计的美国各大城市高速公路创新计划，在规划实施前都吸取教训。我们可以看出在创新过程中，不能操之过急。
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